Danny Lew

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El Management en los tiempos de Crisis

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La computadora con la cual estoy escribiendo este artículo la compré sin tener nunca contacto cara a cara con el personal de Dell. La promocionaron por internet, la elegí entrando a su sitio web, donde cambié sus especificaciones, la pedí vía e-mail, la abone por teléfono con tarjeta de crédito, y cuando me la entregaron vino en un expreso.

¿El Management aplicado por los directivos de Dell fue el correcto? ¡Depende! Tiempo después, quise comprarles otra notebook y ya se vendía en los canales off-line con un programa de partners. ¿Este cambio en el modelo de Management fue adecuado? ¡Depende! Las decisiones de Management están bien o mal siempre en relación al medio y el tiempo. No hay recetas, lo cual es bueno repetirlo en tiempos como éste.

¿Hay un Management para contextos de crisis? ¿Está en crisis el concepto de Management?

Hoy nos encontramos en un fenómeno contextual llamado crisis, que a muchos directivos les coarta la posibilidad de innovar. Esta crisis será una amenaza para aquellos que quieran seguir en la inercia y una oportunidad para los que acepten la existencia constante de cambios externos, los que crean en generar alternativas estratégicas, y los que repiensen la asignación de recursos en actividades creadoras de valor futuro. Estos cambios oportunos pueden implicar verdaderos puntos de inflexión en el propio Management, más allá de la retracción defensiva y caprichosa.
Por debajo de esta crisis se está quebrando la base de supuestos de los últimos 20 años. Para ser proclives al cambio hay que dejar de mirarse el ombligo y abrirse a nuevas alternativas; recuperar el sentido comunitario herido por ideas como downsizing, reingeniería, reestructuración y control de costos. Comunidad significa compartir una visión y una identidad, lo cual es esencial para orientarse, motivarse y descubrir posibilidades, más allá del ruido cotidiano (Bolsa, dólar, sindicatos, conflicto gobierno-campo, etc.)

Practicar Management es una adaptación caótica, una gestión de la inestabilidad. El Management debe ser líquido e interdependiente con el contexto.
Dell no fue “fundamentalista”, cambió. Si otros jugadores comercializan online deja de ser innovadora y por qué no desconcertar y volver al retail tradicional. Lo mismo ha pasado con Officenet-Staples, paladín del e-commerce que viene abriendo sucursales físicas, buscando conectarse en vivo con sus clientes.

Muchas de las herramientas usadas hoy por los directivos sirven para los problemas del pasado, para un entorno diferente. Los nuevos problemas necesitaran de nuevos conocimientos porque conllevan otra complejidad. El Management ha sido tradicionalmente entendido como administración, y administrar tiene que ver con manejar lo conocido (en lugar de lo incierto), lo posible (en lugar de lo imaginable), el orden (en lugar del conflicto) y el control (en lugar de la interdependencia).

Este paradigma está en crisis, entendiendo la crisis como un desajuste entre la empresa y el contexto. No existe el “Management de crisis”, existen diferentes paradigmas de Management, más o menos abiertos hacia fuera y dentro de la empresa. Cuando no hay conversación externa, la empresa pelea sin saber en qué ring está. Cuando no hay conversación interna, la empresa deja que otros elijan su entrenamiento y sus guantes. En el primer caso depende de líderes heroicos y en el segundo de suertes inesperadas. Ambas conversaciones se necesitan para una innovación visionaria e identificada con una determinada comunidad de individuos. Globant, buscando ser de clase mundial desde Argentina, lo viene logrando con sus globers y su área de “People Care”, y OLX, con empleados de 17 nacionalidades y mucha informalidad en su oficina porteña, está muy cerca de ser cabalmente global.

Aquel Management analítico, que postulaba la eficiencia como propósito, está cerca del knock-out. Sus limitaciones de sensibilidad e imaginación consagraron al dinero como el único golpe ganador. El modelo era fácil de aprender, y así pasó a formar parte de la cultura, aunque lamentablemente el tiempo fue presentando rivales diferentes, con otras exigencias.

El Management está groggy, pero no se impondrá un único gran campeón. Debemos pensarlo dinámicamente, como un motor para la generación sistemática de innovaciones. Para encender este motor necesitamos que se valore más la audacia que la eficiencia. Pero como a las empresas las dirigen personas, hay frenos de mano y traba-volantes mentales e históricos que cohíben el cambio. Por eso creemos en la necesidad de una conversación abierta para moldear una identidad propia. El desafío es formar organizaciones capaces de renovarse sin miedos y para eso necesitamos empresarios accesibles a la diversidad y al diálogo colectivo.

Este nuevo concepto exige un salto cuántico, para configurar un Management 2.0. Éste apunta a la comunidad, y la comunidad se sostiene en base a las conversaciones entre sus integrantes, y para poder conversar más provechosamente se necesita acordar sobre un cierto lenguaje.

El líder no es tal si no construye comunidad, porque no importa tanto saber tomar decisiones, sino formar el criterio para decidir y consensuar. De lo contrario, estamos privilegiando un modelo personalista, de héroes. Semco, de Brasil, es un ejemplo de construcción políticamente incorrecta de una comunidad propia, donde la participación de los trabajadores en decisiones como sueldos, horarios, oficinas y personal es amplísima.
Las tres responsabilidades de una empresa son crear puestos de trabajo (dignos), generar riqueza (genuina) y ser rentable (sustentablemente). Cuando falla una empresa en estas responsabilidades, hablamos de una crisis organizacional; cuando fallan muchas empresas, de una crisis de Management; y cuando fallan muchos actores económicos y sociales (incluyendo al Estado), de una crisis de valores y paradigmas.

La responsabilidad es un concepto clave anti-crisis, porque cuando flaquea prevalecen el individualismo, el materialismo y el cortoplacismo. Por eso, para crear valor hay que basarse en valores, los valores que dan identidad a una comunidad que comparte un proyecto. En el País Vasco se originó la innovadora corporación cooperativa Mondragón, que señala que el reto del futuro no es ganar dinero sino ser capaces en 2020 de mantener y desarrollar puestos de trabajo en los lugares donde están. En Argentina, Los Grobo define su objetivo como educar, porque cree que si todos los jugadores están educados la consecuencia será el beneficio económico.

Para gestionar las crisis dinámicamente, es necesario aceptar el conflicto y pasar de la información a las conversaciones y de los héroes a las comunidades. Y para lograrlo es necesario afirmar un lenguaje común que marque la visión y la identidad de la empresa. Conceptos como caos, audacia, innovación, responsabilidad y valor son parte del vocabulario y el desafío del Management que viene.

Lic. Fernando Cerutti
Director del Posgrado en Management Estratégico de la Universidad de Belgrano
Director de Lighten (Management and Marketing Consulting)

Publicado en versión reducida y bajo el título “El enroque a tiempo” en la Revista Fortuna, Año III Nº 2 | Edición 315 del 12 de Junio de 2009.
Link: http://www.revista-fortuna.com.ar/ed_0315/man03.html
Revista Fortuna: Publicación semanal de Editorial Perfil S.A. © Copyright 1999-2009 Editorial Perfil S.A. All rights reserved.

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Written by Moderator

octubre 11, 2009 a 4:40 pm

Publicado en Uncategorized

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